« Je suis sous l’eau »
« Mes projets n’avancent pas »
« Je ne sais pas comment je vais m’en sortir »
« Encore un week-end passé à rattraper le temps perdu »
« L’équipe Philippe est encore en retard sur son planning !
Il serait temps qu’il apprenne à déléguer ! »
Il existe de multiples façons, pour un manager, de redonner un peu d’air dans son planning.
La DELEGATION en est une
Mais déléguer ce n’est pas juste refiler des tâches à des collaborateurs pour s’en débarrasser.
Déléguer suppose préparation et méthode.
5 questions à vous poser avant de déléguer
1- Pourquoi je ne l’ai pas fait avant ?
Les 2 raisons le plus souvent retrouvées :
· L’une consciente : Je préfère le faire moi-même, ça ira plus vite et je suis sûr que ça sera fait comme je le veux
· L’autre souvent inconsciente : si les membres de mon équipe acquièrent le même niveau d’expertise que moi, je ne sers plus à rien et je vais me faire piquer mon job.
2- Pourquoi je devrais le faire ?
· Si je continue à tout faire je ne vais pas y arriver
· D’ailleurs je commence à être débordé
· Ce qu’on attend d’un manager n’est pas de faire mais de faire faire
· Si je ne délègue pas je ne prends pas de recul sur ma mission
· En apprenant aux autres que je vais aiguiser mon expertise
· Des collaborateurs responsabilisés sont plus motivés
· Mon évolution dans l’entreprise dépend de ma capacité déléguer efficacement
3- Comment déléguer
Certains managers improvisent dans la délégation.
Du coup ça ne marche pas
C’est une excellente manière de renforcer leur croyance que la délégation est inutile ou dangereuse.
Prendre la décision de déléguer constitue un projet à part entière.
Cela demande de l’investissement pour dégager un ROI.
Vous allez consacrer du temps pour mettre en place les conditions de sa réussite.
Ce n’est qu’ensuite que vous en verrez les bénéfices.
Déléguer c’est donc suivre un processus :
Définir le périmètre, le timing et les conditions
Proposer la tâche
Obtenir l’accord du collaborateur
Validé qu’il dispose des ressources nécessaires
S’accorder sur les indicateurs de suivi
Accompagner la mise en œuvre
Ajuster au fil de l’eau en écoutant au besoin les retours terrain
Suivre sur des indicateurs
Analyser les résultats et tirer un bilan
Décider de la poursuite de la délégation.
4- A qui déléguer
La réussite de votre projet dépend bien entendu des ressources dont vous disposez.
Pour vous orienter vous pouvez adapter la mise en place de la délégation en fonction du degré de maturité de vos collaborateurs.
La matrice de Hersey et Blanchard distingue 4 niveaux de maturité :
A- Maturité 1 : collaborateur qui a peu de compétences et qui est peu motivé
B- Maturité 2 : collaborateur qui a peu de compétences et qui est très motivé
C- Maturité 3 : collaborateur a des compétences et qui est peu motivé
D- Maturité 4 : collaborateur qui a des compétences et qui est très motivé
A chacun de ces stades de maturité il conviendra de déployer un style de management susceptible de conduire à la réussite du projet.
Maturité 1 : Dans ce contexte une approche à composante de management directif forte sera mieux adaptée. Ce type de collaborateur à d’abord besoin d’être motivé à monter en compétences.
Le préalable à la délégation sera une étape de formation.
La délégation sera plus un objectif de long terme qu’une éventualité immédiate.
Il sera important de vérifier l’adhésion du collaborateur à son parcours de formation et de tester sa motivation au terme de la formation.
Maturité 2 : C’est le cas d’un collaborateur plein de bonne volonté mais en déficit de compétences techniques. Il sera prioritaire pour participer à la formation pour ne pas laisser tomber le niveau de motivation. Un management persuasif donnant une autonomie limitée, expliquant les causes et les enjeux, mettant en valeur les progrès par des renforcements positifs serait sans doute adapté à cette situation.
Maturité 3 : Ici la difficulté est de réanimer la motivation. Votre premier allié est l’écoute. Donner au collaborateur l’espace pour exprimer ses frustrations et ses besoins. Rappelez vous qu’un besoin ne peut pas nécessairement être satisfait mais il est essentiel qu’il soit entendu. Un management participatif centré sur l’écoute et la disponibilité sera le plus adapté.
Maturité 4 : Votre collaborateur est compétent et motivé. Il y a peu de risque à lui donner une grande marge d’autonomie. Un style délégatif sera idéal dans ce cas. Fixez le cadre de la délégation en co-création avec le collaborateur, vous pourrez bénéficier de sa capacité à innover. Vous pourrez vous engager dans un processus d’amélioration continue.
5- Quoi ?
Première étape : faire la liste de missions et des tâches qui vous incombent.
Les missions sont dans votre fiche de poste.
Les tâches sont les actions que vous mettez en place pour réussir vos missions.
D’une façon générale vous devez déléguer le travail qui vous prend trop de temps par rapport au niveau de priorité que cela représente dans vos objectifs.
Ce qu’il vaut mieux déléguer :
· Les actions pour lesquelles vous n’avez aucune valeur ajoutée
· Les tâches pour lesquelles vous êtes moins expert que vos collaborateurs
· Les tâches qui représentent un défi pour vos équipes et les responsabilisent
Ce que vous devez garder :
· Les décisions stratégiques
· La détermination des objectifs
· Les évaluations
· Le feedback
· Les décisions disciplinaires
· L’arbitrage des conflits
· Les décisions vis-à-vis de l’extérieur de votre unité
Si vous avez pris le temps de vous poser et de répondre à ces 5 questions il y a de fortes chances que vous aperceviez déjà quelques solutions.
Certains auront peut-être besoin de plus de soutien pour tirer parti de ces conseils.
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Bien cordialement
Michel Naudin Matet
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